Perché l'ottimizzazione dei prodotti spesso non è sufficiente

Se si osservano le innovazioni e si analizza in cosa consistono, spesso si trovano miglioramenti di prodotti esistenti in aziende consolidate, ma difficilmente innovazioni dirompenti.

Dirompente o evolutivo: quale è più efficace?

Nel suo libro "Il dilemma dell'innovatore", pubblicato per la prima volta nel 1997, Clayton Christensen ha osservato che le aziende consolidate si sono trovate in grossi problemi con le innovazioni radicali perché non hanno riconosciuto la perturbazione, non l'hanno presa sul serio e non ne hanno tenuto conto. Gli esempi sono molti: la mobilità elettrica con Tesla come trendsetter, l'industria aerea con Ryan Air, Nokia nel settore della telefonia mobile, che è stata spazzata via dal mercato da Apple, e molti altri.

Il motivo dell'insuccesso delle innovazioni da parte dei fornitori consolidati è la continua ottimizzazione dei servizi e delle offerte di prodotti, che può arrivare a tal punto che i consumatori non li richiedono - o addirittura non li notano (overkilling).

Perché il 95% dei 30.000 prodotti fallisce?

Christensen cita l'approccio molto rigido delle aziende consolidate come causa del fallimento della stragrande quantità di prodotti di nuova introduzione. Ad esempio, i mercati vengono segmentati all'inizio del processo di innovazione, i prodotti vengono suddivisi in categorie, i clienti vengono assegnati a categorie socio-demografiche, ecc.

La difficoltà è che i consumatori di solito non scelgono i prodotti in base ai segmenti predefiniti dei fornitori. Anche se fosse o fosse ancora così, questi segmenti stanno diventando sempre più piccoli e frammentati, gli imitatori sempre più numerosi. La strada da seguire dovrebbe essere diversa. Invece di stabilire linee guida per le innovazioni dalla torre d'avorio della propria azienda, spesso è più efficace mettersi nella situazione dei propri consumatori e capire perché i consumatori comprano alcune cose, perché non le comprano, cosa apprezzano e, cosa molto importante, quale obiettivo perseguono quando usano un certo prodotto o servizio.

Mentre i nuovi arrivati pensano a nuovi modelli di business o adottano le tendenze emergenti in una fase iniziale, le aziende consolidate si concentrano a pensare - e anche ad agire - nelle categorie esistenti. Se ci si chiedesse più spesso cosa si vuole ottenere utilizzando un prodotto o un servizio, si sarebbe più vicini ai consumatori e, in ultima analisi, ai clienti.

Ma come si può raggiungere la centralità del cliente?

Con deeptrue, i product manager, gli sviluppatori di prodotti, gli specialisti della comunicazione e molti altri possono verificare le loro idee e i loro concetti in una fase molto precoce.

Le domande che seguono possono quindi trovare risposta in modo rapido, semplice ed economico:

L'idea porterà benefici reali ai futuri clienti una volta sviluppata completamente?

Quali persone probabilmente non faranno mai parte del mio target perché semplicemente non vedono (non possono) il valore aggiunto della mia idea o pensano che non ne trarranno abbastanza beneficio?

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