L'innovazione: senza il giusto team fallirà

Chiunque sia stato coinvolto in un progetto di innovazione in un'azienda sa cosa significa: riunioni con i colleghi che sfuggono di mano, discussioni infruttuose sul modo giusto di procedere, astio personale tra i membri del team e molte opinioni diverse invece di una conoscenza basata sui fatti dei compiti da svolgere.

Pertanto, in vista di un progetto di innovazione, i compiti per l'impostazione della gestione dell'innovazione devono essere svolti internamente, cioè nelle aziende. Ciò significa mettere insieme un team adeguato.

Senza l'impegno del top management, il fallimento è imminente.

Ma prima: il progetto di innovazione è supportato e sostenuto attivamente dal top management? Se questo impegno non viene assunto, il progetto di solito può essere seppellito sul posto: troppi ostacoli tecnici e finanziari, animosità personali e idee eternamente superate si trovano sul sentiero pietroso dell'innovazione.

Come dovrebbe essere composto il team per l'innovazione?

Come si fa a reclutare le persone giuste per il lavoro? Nel loro articolo pubblicato nel 2016, Philipp Wagner e Frank Piller dell'Università RWTH di Aquisgrana descrivono le condizioni essenziali che devono essere soddisfatte se si vuole creare un team di innovazione.

Quali dipendenti di marketing e vendite, produzione e ricerca e sviluppo hanno una conoscenza approfondita del progetto di innovazione?

Quali dipendenti hanno un approccio particolarmente creativo alla soluzione dei problemi?

Quali dipendenti sono particolarmente aperti a nuovi approcci e non hanno paura di scambiare apertamente idee con altri colleghi dell'azienda?

Quali dipendenti hanno esperienza nella gestione delle innovazioni o sono riconosciuti nell'organizzazione come innovatori di successo?

Leadership e moderazione del team di innovazione

Ciò che non è stato esplicitamente menzionato dagli autori, tuttavia, è la gestione del progetto e la moderazione del team di innovazione. È poco utile riunire solo specialisti che sono al top nei loro rispettivi campi, ma che hanno solo capacità di leadership e di moderazione poco sviluppate.

Per quanto riguarda le capacità di facilitazione, esse giocano un ruolo enorme nel raccogliere e valutare le diverse opinioni e nel rifletterle in modo tale che le emozioni negative non sorgano in primo luogo - o almeno possano essere tenute sotto controllo e l'attività funzionale sia in primo piano. Nel moderare i team, non solo è necessario molto tatto, ma il moderatore deve anche mettere in secondo piano la propria sensibilità. E nei progetti di innovazione queste competenze dovrebbero essere ancora più marcate: dopo tutto, ci si trova di fronte, almeno in parte, a sfide sconosciute.

Chi farà il lavoro ora?

Guidare i team di innovazione è impegnativo almeno quanto agevolarli. Se le due funzioni non sono gestite in unione di personale, cosa ci si aspetta dalla gestione del progetto? La persona di grado più elevato assume automaticamente anche la leadership dei team di innovazione? Un'altra persona è supportata dagli altri membri del team? E se questo non è il caso, è allora determinato "dall'alto" come le cose dovrebbero essere gestite?

A questa domanda non si può rispondere in modo generale, ma deve essere esaminata in ogni singolo caso. Ciò che è certo, tuttavia, è che i manager delle aziende devono porsi queste domande prima di avviare un'innovazione, se non si vuole che il fallimento del progetto innovativo sia pre-programmato con il primo «groundbreaking».

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